Referat fra en organisasjon i kontinuerlig utvikling.
Det var tid for å løfte blikket, se det store bildet og ta temperaturen på situasjonen.
Alle var på ballen. Alle hadde beina godt plantet på jorden. Samtidig var det viktig å være fremoverlent, tenke utenfor boksen og ha to tanker i hodet samtidig.
Styreleder ønsket velkommen og understreket betydningen av en åpen og konstruktiv dialog i en krevende, men spennende tid.
– Vi står ved et veiskille. Nå gjelder det å se mulighetene fremfor begrensningene og ta de nødvendige grepene. Vi må være endringsvillige, omstillingsdyktige og klare til å møte morgendagens utfordringer.
Daglig leder var helt på linje.
– Vi må ta dette på største alvor. Vi skal ikke male fanden på veggen, men vi må heller ikke stikke hodet i sanden. Her gjelder det å ha is i magen, samtidig som vi holder trykket oppe.
Økonomisjefen ønsket å nyansere bildet.
– Det er mange baller i luften. Vi må ikke gape over for mye, men heller ikke la toget gå fra oss.
Det var bred enighet om at tiden var inne for å tenke nytt.
– Vi må utfordre etablerte sannheter, sa styreleder. – Vi kan ikke fortsette å gjøre det vi alltid har gjort og forvente andre resultater. Samtidig må vi ikke kaste barnet ut med badevannet.
HR-direktøren var opptatt av menneskene.
– Vi må ha alle med på reisen. Det handler om å spille hverandre gode, bygge broer og skape eierskap. Vi må få folk ut av siloene og sørge for at alle ser sin rolle i det store bildet.
– Helt enig, sa daglig leder. – Vi må etablere en felles plattform, forankre prosessen og sikre bred involvering. Ingen må falle mellom to stoler.
Styreleder nikket anerkjennende.
– Her er det viktig med stor takhøyde og lav terskel. Vi må tørre å ta de vanskelige samtalene, men samtidig huske at vi alle sitter i samme båt.
Strategidirektøren så mulighetsrommet.
– Vi må jobbe smartere og hente ut synergiene. Vi må finne de lavthengende fruktene, men samtidig ha blikket festet på de lange linjene. Det er viktig å se både skogen og trærne.
– Og ikke minst tenke bærekraftig, la kommunikasjonsdirektøren til. – Vi må være transparente, autentiske og tydelige. Vi må eie narrativet og sørge for at budskapet treffer målgruppen.
Styreleder mente det var viktig å komme til kjernen.
– Nå må vi skjære gjennom, komme til bunns i saken og snu hver stein. Vi må gå grundig til verks, men samtidig unngå å grave oss ned i detaljer.
Det ble understreket at dette var et felles ansvar.
– Alle må ta eierskap, sa daglig leder. – Vi må få dette ned på operativt nivå og sørge for at strategien lever i organisasjonen. Dette må ikke bli en skrivebordsøvelse.
Økonomisjefen ønsket å holde beina på bakken.
– Vi må sikre handlingsrom og ta høyde for usikkerhetsfaktorene. Det er viktig å ha flere bein å stå på og ikke legge alle eggene i én kurv.
– Samtidig må vi våge å satse, svarte strategidirektøren. – Vi må være offensive, men balanserte. Ambisiøse, men realistiske. Raske, men grundige.
Styreleder oppsummerte dette som et viktig poeng.
– Her må vi finne den rette balansen. Vi må skynde oss langsomt og sørge for at vi ikke mister momentum.
Kommunikasjonsdirektøren ønsket å være proaktiv.
– Vi må være samkjørte og snakke med én stemme. Det er viktig å være åpne, men samtidig ha kontroll på budskapet. Vi må ikke forskuttere prosessen, men heller ikke komme på etterskudd.
Styreleder var opptatt av styrets rolle.
– Styret skal være en aktiv sparringspartner og stille de riktige spørsmålene. Vi skal være tett på, men ikke for tett på. Vi må holde armlengdes avstand, samtidig som vi har fingeren på pulsen.
Alle var enige om at dette var en krevende balansegang.
Et styremedlem ønsket å se saken fra flere sider.
– Det er viktig å ha et helikopterperspektiv. Vi må løfte oss over detaljene og forstå kompleksiteten. Samtidig ligger djevelen i detaljene.
– Der traff du spikeren på hodet, sa styreleder.
Et annet styremedlem understreket at tiden var moden.
– Vi må kjenne vår besøkelsestid. Det er nå eller aldri. Samtidig må vi ikke forhaste oss. Vi må la prosessen gå sin gang.
Daglig leder mente man nærmet seg en felles forståelse.
– Vi må samle trådene, stake ut kursen og sette en tydelig retning. Alle må vite hvor vi skal, selv om veien blir til mens vi går.
– Og vi må huske at endring tar tid, la HR-direktøren til. – Dette er et maraton, ikke en sprint. Vi må ta ett skritt av gangen, samtidig som vi holder tempoet oppe.
Strategidirektøren ønsket å tenke større.
– Vi må flytte grenser, bryte barrierer og løfte oss til neste nivå. Vi må ikke la gårsdagens løsninger stå i veien for morgendagens muligheter.
– Men vi må ikke finne opp hjulet på nytt, understreket daglig leder.
Det var bred enighet om dette.
Styreleder mente tiden var inne for å bli konkret.
– Vi må gå fra ord til handling. Vi må omsette strategien i praksis og sikre at gode intensjoner blir til konkrete resultater.
– Absolutt, svarte daglig leder. – Nå må vi få ballen til å rulle.
– Vi må også ha gode målepunkter, sa økonomisjefen. – Det vi måler, blir gjort. Vi må følge utviklingen tett og justere kursen underveis.
Strategidirektøren så behov for prioritering.
– Vi må skille mellom det som haster, og det som er viktig. Vi må prioritere de riktige tingene, men samtidig holde alle muligheter åpne.
Styreleder så rundt bordet.
– Jeg opplever at vi har fått belyst saken fra flere sider. Nå er det viktig at vi tar med oss alle innspillene videre.
– Vi må sette menneskene først, sa HR-direktøren.
– Vi må sikre økonomisk bærekraft, sa økonomisjefen.
– Vi må være tydelige på retningen, sa strategidirektøren.
– Vi må eie historien, sa kommunikasjonsdirektøren.
– Vi må ivareta styrets ansvar, sa styreleder.
Det var enighet om at alle hadde viktige poenger.
Styreleder mente tiden var inne for å lande saken.
– Vi må ikke la det beste bli det godes fiende. Nå gjelder det å samle kreftene og sikre en felles forståelse av veien videre.
Daglig leder tok ballen.
– Vi følger opp dette i de riktige foraene, tar nødvendige avklaringer og kommer tilbake med en helhetlig vurdering når tiden er moden.
– Det høres ut som en god plan, sa styreleder.
Alle var enige om at møtet hadde vært svært konstruktivt.
Det var høy grad av tillit, stor takhøyde, bred forankring og en tydelig opplevelse av felles retning.
Ballen var spilt videre.
Prosessen var godt i gang.
Alle var om bord.
Ingen visste hvor båten skulle.
