Fremtidens ledere tar ikke bedre beslutninger – de korrigerer raskere
Jeg har tatt mange vanskelige beslutninger som leder, eier og styreleder.
Når jeg ser tilbake, er det ett mønster som går igjen. Jeg har aldri angret på selve beslutningen. Jeg har angret på at jeg ikke tok den tidligere.
Det er en viktig forskjell.
For de fleste krevende beslutninger vet vi egentlig hva som er riktig. Problemet er ikke manglende innsikt. Problemet er at vi tar for mange hensyn, venter for lenge og håper at situasjonen løser seg av seg selv.
Det gjør den sjelden.
Myten om den riktige beslutningen i ledelse
Mange ledere leter etter den riktige beslutningen. Den som er gjennomtenkt, forankret og uten tydelige ulemper. Den beslutningen finnes nesten aldri.
Ledelse foregår i et landskap preget av ufullstendig informasjon, motstridende hensyn og mennesker med ulike behov. Likevel holder vi fast ved forestillingen om at gode ledere vet bedre på forhånd.
Min erfaring er at denne jakten ofte fører til utsettelse. Ikke fordi lederen mangler mot, men fordi ansvaret kjennes tungt og konsekvensene oppleves som krevende.
Beslutninger i ledelse er hypoteser, ikke fasitsvar
De fleste beslutninger tas på et ufullstendig grunnlag. Det gjelder strategiske veivalg, organisasjonsendringer, personalbeslutninger og eierspørsmål.
En beslutning er i praksis en hypotese. Hvis vi gjør dette, tror vi at dette vil skje.
Problemet oppstår når vi begynner å behandle beslutningen som en sannhet. Når vi forsvarer den, i stedet for å følge nøye med på konsekvensene. Mange ledere bruker mer energi på å forklare hvorfor noe var riktig, enn på å vurdere om det fortsatt er riktig.
De beste beslutningene jeg har vært med på, har aldri vært perfekte fra start. De har blitt riktige fordi de ble justert tidlig.
Hvorfor mange ledere venter for lenge med beslutninger
Når jeg ser tilbake på beslutninger jeg burde tatt tidligere, handler det nesten alltid om hensyn. Hensyn til mennesker. Hensyn til relasjoner. Hensyn til hvordan beslutningen vil bli oppfattet.
Det er forståelig. Samtidig er det ofte grunnen til at problemet vokser.
Å utsette en beslutning føles ofte ansvarlig. I praksis skaper det uavklarte situasjoner som tærer på organisasjonen. Støy, frustrasjon og tap av energi brer seg når alle ser at noe ikke fungerer, men ingen griper inn.
I lederrollen er det sjelden beslutningen som er det vanskeligste. Det er tiden før den tas.
Korrigering er ikke vingling i lederrollen
Mange ledere er redde for å korrigere kursen. De tror det signaliserer usikkerhet eller svakhet.
Min erfaring er at det motsatte er tilfelle.
Folk mister ikke tillit når en leder justerer kursen. De mister tillit når lederen tydelig ser at noe ikke fungerer, men likevel holder fast. Å si at dette var riktig da, men ikke er riktig nå, er ikke vingling. Det er ansvarlig ledelse.
Tydelig korrigering skaper mer trygghet enn sta gjennomføring.
Forskjellen på sterke og svake ledere
Svake ledere forsvarer beslutninger. Sterke ledere følger med på konsekvensene.
Svake ledere blir opptatt av å ha rett. Sterke ledere blir opptatt av å få det til å fungere.
Forsvaret handler ofte om prestisje. Korrigeringen handler om ansvar for mennesker, resultater og virksomhetens utvikling. Dette gjelder like mye i styret som i ledergruppen.
Fremtidens lederkompetanse handler om rask korrigering
Fremtidens ledere kommer ikke til å lykkes fordi de tar færre feil. De kommer til å lykkes fordi de oppdager feil tidligere og korrigerer raskere.
Det krever tre ting:
Evnen til å fange opp svake signaler.
Mot til å ta beslutninger før alle er komfortable.
Og trygghet nok til å justere uten å gjøre det til et drama.
Dette er ikke myk ledelse. Det er presis ledelse i en virkelighet som endrer seg raskt.
Et annet spørsmål ledere bør stille seg
I stedet for å spørre om vi tok riktig beslutning, bør vi stille et annet spørsmål.
Følger vi godt nok med, og korrigerer vi raskt nok?
Min erfaring
Min erfaring er enkel. Når de vanskelige beslutningene først er tatt, oppstår det ofte lettelse, klarhet og retning. Angeren handler nesten alltid om tiden før beslutningen, ikke etter.
