|
Det er lett å tro at det bare er du som kjenner på det. Ansvaret som ikke kan deles fullt ut. Beslutninger som må tas før du egentlig føler deg klar. Forventninger som kommer både ovenfra, nedenfra og fra siden.
Jeg har selv stått i lederroller og eierroller i mange år. Jeg har vært daglig leder, eier, styreleder og rådgiver. Selv om rollene har vært ulike, har en erfaring gått igjen. Lederrollen kan være ensom. Det handler ikke om at du mangler mennesker rundt deg. Det handler om at det er mye du ikke kan eller bør dele med alle. Du kan ikke alltid være helt åpen med ansatte. Du kan ikke alltid legge alt på bordet i styret. Og du kan ikke alltid ta med familien i de reelle vurderingene.
Jeg har selv erfart hva som skjer når det går for langt. Når du som daglig leder tar mer og mer ansvar alene, i håp om å rydde opp før du involverer styret. Det er ikke i ond hensikt, men fordi du vil være profesjonell, løsningsorientert og sterk. Ofte handler det også om frykt. Frykt for å fremstå svak. Eller en tanke om at dette burde du klare selv.
Denne strategien har en psykologisk kostnad. Når du begynner å holde igjen informasjon for styret, skjer det noe med deg. Over tid svekkes også tilliten, både den du har til styret og den du opplever tilbake. Plutselig står du i et dobbeltspill mot deg selv. Du vet at åpenhet er riktig. Samtidig opplever du at terskelen for å be om hjelp bare blir høyere. Det bygger seg opp en indre uro og en stille skyldfølelse. Jo lenger dette varer, jo vanskeligere blir det å ta det opp når du virkelig trenger støtte.
Her er det mange misforstår sitt eget ansvar.
Å ta ubehagelige tema og krevende situasjoner opp med styret er ikke en ansvarsfraskrivelse. Det er det motsatte. Det er å plassere ansvaret der det faktisk hører hjemme. Og det er å gi styret muligheten til å ta det ansvaret de er satt til å ta. Som daglig leder har du ansvar for å informere, foreslå og gjennomføre. Styret har ansvar for de overordnede vurderingene, risikoen og de prinsipielle valgene. Når du holder igjen informasjon, fratar du ikke bare deg selv støtte. Du fratar også styret muligheten til å gjøre jobben sin. Jeg vet dette fordi jeg selv har stått i denne spagaten. Mange av de lederne jeg jobber med i dag, beskriver det samme. På utsiden fremstår de trygge, rolige og handlekraftige. På innsiden kjenner de på press, ensomhet og et ansvar som ikke slipper taket. Det som skiller de beste fra resten, er ikke at de har færre utfordringer. Forskjellen er at de tar utfordringene på alvor tidligere. De ber om et nytt blikk fordi de vil ta bedre beslutninger. De trenger ikke noen som gir dem fasiten. De trenger en samtale som rydder i tankene, åpner for flere muligheter og gjør dem tryggere i valgene de selv skal ta. Åpenhet, også om det ubehagelige, er ikke bare en formell plikt. Det er også en form for selvbeskyttelse. I dag er det nettopp dette jeg bruker mest tid på. Jeg er samtalepartner for ledere og eiere som står i krevende situasjoner. Ikke som ekspert på utsiden. Men som en som har stått i det selv og vet hvordan det faktisk kjennes. Hvis du kjenner deg igjen i dette, er du ikke alene. Og du trenger ikke stå i det alene heller. Om du vil, kan du sende meg en e-post. Ikke for å kjøpe noe. Bare for å si at du kjenner deg igjen, eller dele en erfaring. Jeg leser alt som kommer inn. Godt Nyttår! Finn
|
